Thương mại điện tử và cơ hội logistics đa kênh

Rất nhiều người trong chúng ta đang mua sắm thông qua các cú nhấp chuột. Doanh số TMĐT đã tăng 160% từ năm 2014 đến năm 2019, gấp sáu đến tám lần tốc độ tăng trưởng bán lẻ truyền thống. Xu hướng toàn cầu này càng được đẩy nhanh bởi đại dịch - TMĐT đã tăng từ 13% lên 17% tổng doanh số bán lẻ trong vòng một năm. Và sự thay đổi có thể sẽ là vĩnh viễn. Cuộc khảo sát phục hồi bán lẻ COVID-19 của McKinsey cho thấy mức độ thâm nhập trực tuyến dự kiến sẽ duy trì từ 6 đến 13 điểm phần trăm trên mức COVID-19 trước đó.

(Khu vực đóng gói và phân phối đơn hàng – một hợp phần trong chuỗi kho ngoại quan và hậu cần theo hợp đồng của Công ty K+N - Ảnh Công ty Kuehne+Nagel Vietnam)

Điều này tạo ra một cơ hội lớn cho các công ty cung cấp dịch vụ logistics theo hợp đồng. Hàng tiêu dùng và bán lẻ chiếm gần một nửa thị trường hậu cần và sự gia tăng của TMĐT đã thúc đẩy nhu cầu phân phối đa kênh (omnichannel distribution), một hoạt động thương mại phụ thuộc vào một hệ thống quản lý hàng tồn kho duy nhất để đáp ứng các đơn đặt hàng từ cả cửa hàng truyền thống lẫn thông qua TMĐT.

Tổng giá trị của phân phối đa kênh dự báo sẽ tiếp tục tăng 7% mỗi năm, từ 600 tỷ USD vào năm 2019 lên 840 tỷ USD vào năm 2025. Điều này có nghĩa là chiến lược xoay trục sang TMĐT và hậu cần đa kênh hoàn toàn có thể mở ra cơ hội tăng trưởng cao hơn cho dịch vụ hậu cần theo hợp đồng, chiếm 1/5 tổng giá trị doanh thu của logistics đa kênh ngày nay, trong khi phần còn lại được xử lý bởi dịch vụ hậu cần nội bộ (in-house logistics) của các thương hiệu lớn (big brands), các gã khổng lồ trong TMĐT (e-commerce giants) và các công ty khởi nghiệp công nghệ (tech start-ups)

“Ai đang dẫn đầu hậu cần đa kênh?”

Với sự phức tạp ngày càng tăng của dịch vụ hậu cần, logistics đa kênh mang đến cơ hội lớn để nắm bắt nguồn giá trị hậu cần ngày càng tăng. Các mô hình của McKinsey ước tính rằng dịch vụ hậu cần theo hợp đồng hiện chỉ chiếm được hơn 20% thị phần phân phối đơn hàng theo hình thức đa kênh trong lĩnh vực bán lẻ và hàng tiêu dùng. Phần thị trường còn lại được chi phối bởi ba đối tượng tham gia: những gã khổng lồ TMĐT, các công ty khởi nghiệp hoặc dịch vụ hậu cần sở hữu nội bộ của các thương hiệu.

Tại Hoa Kỳ, Amazon được ước tính chiếm 60% thị trường hậu cần TMĐT bên thứ ba (e-commerce third-party logistics) — bao gồm 86% người bán hàng trên chợ Amazon.com được hỗ trợ bởi kênh đặt hàng được cung cấp bởi Amazon (FBA - Fulfillment By Amazon). Với 430 nhà kho trên toàn thế giới và hơn 100 trung tâm điều phối cao cấp (Amazon Prime Hub) đặt gần các trung tâm thành phố, Amazon đã tạo ra dấu ấn cần thiết để cung cấp khả năng đáp ứng nhanh chóng cho cả chính họ và người bán trên thị trường. Một số nhà sản xuất và bán lẻ hàng tiêu dùng cũng đang vận hành dịch vụ hậu cần kho bãi nội lực. Đối với các hoạt động TMĐT của họ, các kho hàng này thường được đồng phát triển với các công ty tự động hóa lớn.

Ngoài ra, các công ty khởi nghiệp được tài trợ vốn tốt tham gia hậu cần đa kênh để vận hành kho TMĐT và cung cấp phần mềm thực hiện với nền tảng CNTT và dữ liệu dự báo mạnh mẽ. Chẳng hạn như ShipBob ở Mỹ, theo một báo cáo của Crunchbase, đã nhận được hơn 130 triệu USD cấp vốn và các mô hình khởi nghiệp được cấp vốn tương tự hiện đang rất phổ biến ở châu Âu.

Vì việc thực hiện đơn hàng theo TMĐT phức tạp hơn đáng kể, dịch vụ hậu cần theo hợp đồng có thể sẽ tính phí cao hơn khoảng 50% so với đơn hàng được thực hiện tại cửa hàng truyền thống. Do đó, những công ty nào vượt qua được sự phức tạp sẽ đạt được nhiều lợi nhuận nhất. Do kích thước đơn hàng trung bình nhỏ hơn, việc thực hiện đơn hàng TMĐT thường yêu cầu nhiều điểm tiếp xúc hơn so với dịch vụ hậu cần bán lẻ truyền thống. Quá trình đóng gói cũng thường yêu cầu các bước bổ sung, chẳng hạn như gói quà hoặc chèn khuyến mãi.

Dung lượng lưu trữ cần thiết có xu hướng tăng lên để chứa nhiều sản phẩm tiêu biểu cho TMĐT và hàng hóa TMĐT thường được dự trữ rải rác ở các địa điểm phi tập trung nhằm cho phép giao hàng chặng cuối được nhanh hơn. Hơn nữa, thực hiện đơn hàng đa kênh (omnichannel fulfillment) yêu cầu nhiều quy trình phức tạp hơn để xử lý hiệu quả trên toàn bộ phạm vi, từ các đơn đặt hàng TMĐT khuyến mại đơn lẻ đến các đơn đặt hàng lớn cho các cửa hàng. Điều này làm tăng sự phức tạp, nhân công và chi phí hàng tồn kho, và nhiều công ty hậu cần theo hợp đồng gặp khó khăn trong việc hướng tới các quá trình vận hành nhanh gọn và nhân rộng hơn theo hướng hiệu quả về chi phí trong khi vẫn phục vụ khách hàng tại cửa hàng vật lý truyền thống của mình.

Vậy làm thế nào để các nhà hậu cần theo hợp đồng có thể giải quyết những thách thức này và tạo ra một tỷ phần lớn hơn trong chiếc bánh logistics đa kênh?. Các công ty logistics đã hoạt động ở một quy mô nhất định và với các công cụ tài chính của mình có thể bắt đầu bằng cách hiểu nhu cầu của khách hàng, nhu cầu này đã phát triển cùng với sự thay đổi trong hành vi của người tiêu dùng và bối cảnh thị trường logistics.

Bài viết liệt kê bốn loại khách hàng mới nổi - mỗi loại có một nhóm nhu cầu và yêu cầu hậu cần cụ thể - và xác định năm đòn bẩy cho sự thành công của phân phối đa kênh mà các công ty có thể sử dụng để tăng khả năng cạnh tranh của họ trong khi giải quyết một số phức tạp nói trên. Thị trường tiềm năng cao và đang trỗi dậy mạnh mẽ và người chơi nên hành động ngay bây giờ để phát triển chiến lược của họ.

Bốn đối tượng khách hàng có thể phát sinh nhu cầu

Các nhu cầu hậu cần cụ thể của khách hàng sẽ khác nhau, tùy thuộc vào quy mô, ngành và năng lực thực hiện đơn hàng hiện có của họ. Sự hấp dẫn của phân phối đa kênh là tính nhanh nhẹn trong công tác phục vụ các nhà bán lẻ và nhà sản xuất với đa dạng phổ nhu cầu. Đầu tiên, một hệ thống lưu kho đơn lẻ làm giảm chi phí bằng cách loại bỏ sự trùng lặp hàng tồn kho trong các cơ sở kho trực tuyến và ngoại tuyến riêng biệt. Thứ hai, nguồn hàng được phân bổ linh hoạt giữa các kênh, giảm độ phức tạp trong việc lập kế hoạch và việc xóa sổ. Cuối cùng, hậu cần đa kênh tập hợp nhân lực và năng lực để đối phó với sự khác biệt trong các cao điểm nhu cầu một cách hiệu quả hơn. Ví dụ, thương mại điện tử có xu hướng tăng đột biến vào dịp Black Friday trong tháng 11, trong khi các đơn đặt hàng tại cửa hàng thường được vận chuyển vào tháng 10 để phục vụ cho mùa Giáng sinh.

Bốn loại khách hàng có nhu cầu mà các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần theo hợp đồng có thể đáp ứng bao gồm:

Loại 1: "Tôi làm tất cả." Logistics được cung cấp hoàn toàn bởi khách hàng. Tất cả những gì công ty hậu cần có thể làm là tư vấn trong việc phát triển cơ sở hạ tầng ở phạm vi tối đa.

Loại 2: "Điều hành cho tôi." Công ty hậu cần vận hành nhà kho, trong khi khách hàng kiểm soát việc vận chuyển, mức tồn kho, đầu tư vào kho hàng và tự động hóa.

Loại 3: “Hãy tận dụng tốt nhất nguồn hàng của tôi thông qua mạng lưới của bạn.” Công ty hậu cần kiểm soát việc thực hiện tất cả đơn hàng mà khách hàng quyết định đặt trong kho. Họ chịu trách nhiệm quản lý kho vận cũng như vận chuyển trong và ngoài nước.

Loại 4: "Tôi không muốn dính đến vấn đề logistics." Công ty hậu cần cung cấp dịch vụ thực hiện như một giải pháp, tối ưu hóa toàn diện hàng tồn kho và việc thực hiện đơn hàng ở các địa điểm.

Khách hàng càng nhỏ và càng truyền thống, thì các công ty logistics theo hợp đồng càng dễ dàng cung cấp đa dạng dịch vụ hơn, nếu không muốn nói là tất cả, trong chuỗi giá trị. Mặt khác, các công ty thương mại điện tử lớn, chẳng hạn như Amazon, coi quá trình thực hiện đơn hàng là một trong những năng lực cốt lõi của họ và rất có thể sẽ tiếp tục với việc tự vận hành dịch vụ hậu cần của riêng họ. Nếu các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần theo hợp đồng muốn nắm bắt phần lớn cơ hội, họ nên tập trung vào việc điều chỉnh các dịch vụ của mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, từ việc tư vấn cho các gã khổng lồ TMĐT về các phương pháp tối ưu nhất đến việc đáp ứng toàn bộ nhu cầu hậu cần của một nhà bán lẻ truyền thống. Các công ty hậu cần có thể chọn chuyên môn hóa các danh mục dịch vụ ngách bằng cách phát triển các công nghệ cụ thể để phục vụ các nhu cầu cụ thể. Dù là gì đi nữa, họ sẽ phải củng cố đề xuất giá trị của mình bằng cách thực hiện từng giai đoạn của chuỗi giá trị hậu cần đa kênh ở mức hiệu quả cao.

Năm đòn bẩy cho thành công của logistics đa kênh

Về lý thuyết, các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần theo hợp đồng nên được định vị tốt để tận dụng sự phát triển của dịch vụ hậu cần đa kênh nhằm đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng. Họ được hưởng lợi từ kiến thức chuyên môn trong quy trình thực hiện đơn hàng và đội ngũ kỹ sư chuyên ngành năng lực cao. Họ cũng được trang bị tốt hơn để mở rộng quy mô. Bằng cách triển khai tối ưu hóa công nghệ và tận dụng mạng lưới của họ, họ sẽ có thể thu được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và cung cấp mức giá tốt hơn so với việc các thương nhân cá nhân tự xử lý nhu cầu hậu cần của họ. Tuy nhiên, không ít người đã gặp bối rối bởi sự phức tạp của phân phối đa kênh.

Bằng cách nắm chắc năm đòn bẩy sau đây, các công ty logistics theo hợp đồng sẽ thấy mình được định vị tốt để đưa ra các dịch vụ đa kênh nhằm phục vụ tốt nhất cho nhu cầu của khách hàng - cả TMĐT lẫn các nhà bán lẻ truyền thống - đồng thời có một ảnh hưởng tích cực đến doanh thu và lợi nhuận của họ.

Tự động hóa kho hàng: Nhiều công ty hậu cần vẫn chủ yếu vận hành các kho theo cách thủ công, mặc dù tự động hóa kho hàng là điều cần thiết để đáp ứng hiệu quả chi phí ngày càng cao, đáp ứng kỳ vọng ngày càng chính xác của khách hàng trong khoảng thời gian hạn chế. Tự động hóa ngày càng trở nên quan trọng hơn, do có nhiều đơn vị phân loại hàng tồn kho (SKU - Stock Keeping Unit) và số điểm chạm (touchpoints) ngày càng tăng của TMĐT. Các công nghệ tự động hóa là đa dạng và có sự đánh đổi chi phí khác biệt giữa hiệu quả sử dụng không gian với yêu cầu lao động. Đương nhiên, việc lựa chọn công nghệ phù hợp sẽ phụ thuộc vào loại sản phẩm mà công ty hậu cần theo hợp đồng đang cung cấp dịch vụ xử lý — kích thước, tính dễ vỡ và nhu cầu lưu trữ của nó. Các nhà logistics theo hợp đồng có thể điều nghiên việc thiết lập quan hệ đối tác với các nhà cung cấp tự động hóa nhằm phát triển các bản thiết kế kỹ thuật (blueprints) được hiệu chỉnh cho phép tự động hóa linh hoạt có thể xử lý như cầu đa dạng của khách hàng. Theo thời gian, các công ty sẽ xây dựng kinh nghiệm cần thiết để lập kế hoạch và điều chỉnh các công nghệ tự động hóa của họ theo các quyết định kinh doanh chiến lược về phân khúc và địa điểm khách hàng.

Ký hợp đồng cho các khoản chi đầu tư cao với khối lượng biến động: Có thể khó khăn cho các công ty hậu cần để đầu tư tự động hóa đáng kể trong khi phải đối mặt với dòng chảy biến động về khối lượng (ví dụ, nhu cầu năng lực cho TMĐT trong tháng 11 thường gấp đôi hoặc thậm chí gấp ba so với những mùa thấp điểm). Nhiều khoản đầu tư tự động hóa có thời gian hoàn vốn lâu hơn so với hầu hết các hợp đồng từ hai đến ba năm điển hình. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần theo hợp đồng có thể đưa ra cấu trúc hợp đồng linh hoạt cho phép khách hàng điều chỉnh dung lượng lưu trữ của họ.

Để cân đối hồ sơ rủi ro/lợi nhuận của họ, các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần theo hợp đồng có thể cân nhắc vận hành các kho dùng chung (multiuser warehouse) cho các khách hàng nhỏ hơn, sau đó có thể chuyển sang kho chuyên dụng khi khối lượng hàng hóa đạt mức đủ lớn theo thời gian. Các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần theo hợp đồng cũng có thể khai phá các giải pháp khác, chẳng hạn như đồng đầu tư với khách hàng của họ hoặc với nhà cung cấp tự động hóa hay các nhà đầu tư khác; tiêu chuẩn hóa quy trình để giảm độ phức tạp của tự động hóa; thời hạn hợp đồng dài hơn; hoặc cấu trúc định giá để cho phép thu hồi vốn đầu tư nhiều hơn trong những năm đầu tiên.

Mạng lưới đa khách hàng: Việc giao hàng trong ngày hoặc trong ngày hôm sau chỉ có thể hoạt động thông qua mạng lưới phân tán khi hàng tồn kho ở gần người tiêu dùng cuối cùng. Các nút như vậy chỉ khả thi về mặt kinh tế khi có đủ khối lượng và các nhà bán lẻ nhỏ hơn có thể sẽ phải vật lộn để tự duy trì một mạng lưới như vậy, đặc biệt là ở các khu vực có mật độ dân số thấp như các vùng của Bắc Mỹ hoặc Bắc Âu. Trong các tình huống như vậy, các cơ sở đa khách hàng có thể là một đề xuất giá trị tiềm năng cho các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần theo hợp đồng.

Tuy nhiên, những nhà hậu cần trước tiên có thể cần đầu tư vào các nút rủi ro mà không đảm bảo khối lượng dòng chảy như dự toán ban đầu. Họ cũng có thể phải phát triển một mô hình dấu ấn linh hoạt (flexible-footprint) trong đó kích thước của các nút có thể được điều chỉnh khi và khi nào, khách hàng mới tham gia hoặc rời khỏi mạng lưới. Tóm lại, các công ty hậu cần theo hợp đồng có thể muốn coi kho hàng của họ như một “nơi cung cấp sản phẩm” trên thị trường. Một quyết định chiến lược nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trong các khu vực hoặc khu vực địa lý cụ thể có thể định hướng các ưu tiên đầu tư; quyết định đối tượng mà bạn muốn phục vụ và nghĩ cách tạo sự khác biệt cho sản phẩm của bạn với các đối thủ cạnh tranh. Điều này sẽ đại diện cho một sự thay đổi trong cả hồ sơ rủi ro và tiếp thị — nó khác với việc chỉ phản hồi theo các yêu cầu đề xuất.

Tích hợp CNTT và phân tích dữ liệu nâng cao: Thách thức của việc tích hợp CNTT ngày càng lớn khi số lượng kho hàng và khách hàng trong mạng lưới ngày càng nhiều. Ở cấp độ cơ bản nhất, các công ty logistics cần tích hợp ba hệ thống và cung cấp giao diện của các hệ thống đó cho khách hàng bao gồm: Hệ thống quản lý kho hàng (WMS - Warehouse Management System); Hệ thống quản lý vận tải (TMS - Transportation Management System); và Hệ thống quản lý đơn hàng (OMS - Order Management System). Các công ty hậu cần theo hợp đồng có thể phát triển các giao diện lập trình ứng dụng (API - Application Programming Interface) mở trên nền tảng của riêng họ hoặc tích hợp tích cực các dịch vụ của họ trong phạm vi các hệ thống chính bên ngoài liên quan đến việc lập kế hoạch tài nguyên doanh nghiệp (ERP) và các nền tảng thương mại điện tử, chẳng hạn như Shopify, Magento và WooCommerce.

Có một cách tiếp cận theo từng phần (mô-đun) cho việc cung cấp dịch vụ giúp khách hàng đưa ra quyết định phù hợp với nhu cầu cụ thể của họ. Trong khi các khách hàng lớn hơn có xu hướng có nhiều logic định tuyến đơn hàng trong hệ thống ERP (Hệ thống hoạch định các nguồn lực doanh nghiệp) của riêng họ và có thể muốn kết nối với Hệ thống quản lý đơn hàng (OMS) của chính mình, các khách hàng nhỏ hơn thường thích OMS của công ty hậu cần hợp đồng cung cấp các chức năng như giữ lại đơn đặt hàng (holding back orders) hoặc kiểm tra vị trí thực hiện đơn hàng tốt nhất. Các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần cũng có thể cân nhắc việc cung cấp các sản phẩm phân tích dữ liệu như phân tích nhu cầu và tồn kho để giúp khách hàng của họ dự đoán xu hướng hành vi của người tiêu dùng dựa trên khối lượng lưu chuyển trên mạng của công ty hậu cần.

Giao hàng chặng cuối (Last-mile delivery): Tích hợp liền mạch với vận chuyển chặng cuối và hàng nhập tạo điều kiện giao hàng tốc độ cao và lưu chuyển hàng tồn kho thông suốt. Nhà kho càng gần các trung tâm phân loại để giao hàng ở chặng cuối, càng dễ hơn cho các đơn hàng đặt trễ để giao vào ngày hôm sau. Mặc dù có thể hấp dẫn các công ty hậu cần hợp đồng hợp tác với các đơn vị dịch vụ chặng cuối để đặt kho hàng ngay bên cạnh các trung tâm phân loại và chia sẻ công suất phân loại, nhưng nhiều khách hàng thích chọn hãng vận chuyển của họ, vì vậy có thể thận trọng hơn nếu để họ có nhiều lựa chọn vận chuyển.

Nếu một nhà kho có lưu lượng khối lượng đủ lớn, việc cung cấp trực tiếp dịch vụ giao hàng đến nhà ga đích bỏ qua các trạm trung chuyển có thể làm giảm thời gian phân phối. Ở một số khu vực, chẳng hạn như Ấn Độ, những người đi giao hàng bản địa trên xe đạp có động cơ và xe tải nhỏ cũng có thể là một đối tác quan trọng cho các địa điểm giao hàng nhanh và chuyển tiếp. Ngoài ra, các công ty logistics có thể tư vấn cho các nhà bán lẻ về cách tận dụng mạng lưới hậu cần của họ để thực hiện (với các tùy chọn như cửa hàng tối, quy trình thực hiện đơn hàng vi mô...). Khi nói đến hậu cần trong nước, các công ty hậu cần theo hợp đồng có thể khám phá các tùy chọn tối ưu hóa tương tự, chẳng hạn như tích hợp với các cơ sở phân hàng hoặc phá lẻ các lô hàng nguyên container tại nhà kho.

Để xử lý năm đòn bẩy này là một quá trình phức tạp, lặp đi lặp lại nhằm kêu gọi các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần theo hợp đồng cộng tác và thử nghiệm với khách hàng, nhà đầu tư và nhà cung cấp công nghệ - thường mang tính định hướng bản địa - trong một khoảng thời gian đáng kể. Nhưng phần tưởng thưởng thì xứng đáng hơn nhiều. Những đòn bẩy này không chỉ có khả năng giúp các công ty hậu cần theo hợp đồng thu hút nhiều giá trị hơn từ sự tăng trưởng liên tục của dịch vụ hậu cần đa kênh mà còn sẽ bảo vệ thị phần của họ trong một phân ngành quan trọng này.

Theo McKinsey&Company

Xuân Hà