Tái định vị thương hiệu ngân hàng - Từ lý thuyết đến thực tiễn tại các ngân hàng thương mại

Tóm tắt: Dòng chảy thời gian tạo nên sự thay đổi sâu sắc trong văn hóa, xã hội, thói quen, hành vi và nhận thức của khách hàng. Những chuẩn giá trị mới được thiết lập. Đó là lý do mà những thương hiệu từng định vị thành công trong quá khứ sẽ không còn thu hút khách hàng ở thời điểm hiện tại nữa. Đây là lúc các thương hiệu cần phải cân nhắc việc thay đổi hay còn gọi là tái định vị.

Bài viết này sẽ làm rõ khái niệm tái định vị thương hiệu, phương pháp tái định vị thương hiệu ngân hàng, đánh giá thực tiễn triển khai tái định vị thương hiệu của một số ngân hàng thương mại, từ đó đưa ra những khuyến nghị cần thiết cho các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam.

Rebranding -  From theory to practice in commercial banks

Abstract: The flow of time creates dramatic changes in the culture, society as well as habits, behavior and perception of customers. New values are  established. That’s why brands that have successfully positioned themselves in the past may  no longer attract customers today. This is when brands need to consider to be changed or the so called “repositioned”.

This article clarifies the concept of rebranding, methods of rebranding for banks;  evaluates the practical implementation of rebranding in some commercial banks, thereby making recommendations for Vietnamese commercial banks.

1. Giới thiệu

Khái niệm “định vị thương hiệu” được giới thiệu lần đầu bởi nhà chiến lược thương hiệu danh tiếng Jack Trout năm 1972 và được ông cùng đồng nghiệp Al Ries mô tả là: “Định vị thương hiệu là các hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo ra một “vị trí” trong tâm trí của khách hàng mục tiêu, phản ánh thế mạnh riêng của công ty so với những đối thủ cạnh tranh” (Jack Trout & Al Ries, 1976). Có nhiều định nghĩa về định vị thương hiệu được đề xuất nhưng đều có chung nhận định: định vị là xác định một khoảng trống trong tâm trí của người tiêu dùng và chiếm giữ nó trong những khoảng thời gian, thay đổi tùy theo chất lượng và số lượng của các nỗ lực marketing cho thương hiệu; đó là một nỗ lực có chủ ý nhằm tạo ra nhận thức về thương hiệu trong tâm trí khách hàng tiềm năng để nó khác biệt với các thương hiệu cạnh tranh và đúng với những gì người tiêu dùng muốn. Vấn đề là cùng một thương hiệu, với cùng cách thức tác động có thể tìm kiếm các vị trí khác nhau trong không gian tâm trí của những người tiêu dùng khác nhau. Việc định vị không phụ thuộc vào những gì doanh nghiệp làm đối với sản phẩm mà quan trọng là những gì doanh nghiệp làm đối với nhận thức của khách hàng về sản phẩm. Định vị cung cấp định hướng và động lực cho các chiến lược marketing khác, đồng thời kết hợp chúng thành một tổng thể gắn kết.

Tuy nhiên, việc định vị thương hiệu phải luôn được củng cố và phát triển theo sự phát triển của doanh nghiệp, sự thay đổi và phát triển về nhu cầu của khách hàng mục tiêu, của thị trường và của môi trường kinh doanh.

2. Cơ sở lý thuyết của tái định vị thương hiệu

2.1. Khái niệm tái định vị thương hiệu

Theo Muzellec và Lambkin (2006), tái định vị thương hiệu được hiểu là việc tạo ra tên mới, thuật ngữ mới, biểu tượng mới, thiết kế mới hay kết hợp của tất cả các yếu tố đó cho một thương hiệu đã có với mục đích phát triển một vị thế mới, tạo nên sự khác biệt trong tâm trí của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Còn Merrilees và Miller (2008) lại cho rằng, tái định vị thương hiệu là sự thay đổi hình thức hoặc hoạt động marketing. Do đó, ngân hàng phải quyết định về những gì cần thay đổi và mức độ thay đổi cần thiết. Mức độ thay đổi có thể bao gồm từ thay đổi căn bản như thay đổi tên hoặc điều chỉnh khẩu hiệu hoặc logo của ngân hàng. Ở mức độ cao hơn, ngân hàng xem xét đến việc thay đổi định vị trên thị trường. Trong tình huống như vậy, theo ghi nhận của Le, Cheng, Kuntjara và Lin (2014), việc định vị lại được coi là một hoạt động quan trọng vì chỉ khi định vị lại mới tạo được dấu ấn mạnh mẽ lên khách hàng.

Tái định vị được hiểu là quá trình định vị lại thương hiệu ngân hàng trong bối cảnh mới.

Theo Paul Temporal (2010), các nhà marketing nên cân nhắc đến việc tái định vị thương hiệu khi xuất hiện những biểu hiện như:

- Hình ảnh nhàm chán, không còn phù hợp

- Hình ảnh mờ nhạt

- Thay đổi đối tượng khách hàng mục tiêu, hoặc thay đổi trong nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu

- Thay đổi trong định hướng chiến lược

- Cần sức sống mới cho thương hiệu

- Thay đổi trong xác định đối thủ cạnh tranh

- Xảy ra những sự kiện quan trọng

- Mong muốn tìm lại những giá trị đã mất.

2.2. Các phương pháp tái định vị thương hiệu

2.2.1. Tái định vị một phần

Tái định vị một phần là quá trình đưa ra những thay đổi hoặc cải tiến một hoặc một vài đặc điểm của ngân hàng như tên gọi, logo, cơ cấu tổ chức, sản phẩm cung cấp, khách hàng mục tiêu, hay chiến lược marketing nhằm thay đổi vị trí cảm nhận về thương hiệu trong tâm trí khách hàng.

Việc tái định vị một phần xảy ra khi ngân hàng có một giá trị nền tảng bền vững nhưng nhận thức được sự thay đổi xu hướng thị trường cũng như thị hiếu khách hàng, hoặc muốn tạo lợi thế cạnh tranh rõ rệt so với các đối thủ cùng ngành, hoặc chỉ đơn giản là muốn làm mới bản thân sau quãng thời gian dài hoạt động. 

2.2.2. Tái định vị toàn bộ

Tái định vị toàn bộ là quá trình thay đổi giá trị thương hiệu thông qua việc làm mới hoàn toàn hình ảnh của ngân hàng, từ sản phẩm, tên gọi, logo cho đến đội ngũ nhân viên, chiến lược phát triển và nhóm khách hàng mục tiêu để tạo một sức sống mới cho thương hiệu khi môi trường kinh doanh thay đổi và ngân hàng không còn đủ sức cạnh tranh trên thị trường.

Tái định vị toàn bộ sử dụng trong trường hợp doanh nghiệp không có giá trị nền tảng đủ mạnh, không duy trì được sự cảm nhận tốt từ khách hàng, hình ảnh thương hiệu trở nên mờ nhạt, già cỗi, thiếu sức sống và việc chỉ thay đổi một vài yếu tố là không đủ để thu hút sự quan tâm của khách hàng. Ví dụ, sản phẩm hiện tại của ngân hàng chưa tốt và người tiêu dùng cảm nhận được điều đó, thì dù logo thương hiệu mới có làm đẹp đến mấy cũng trở nên vô nghĩa. Do đó, ngân hàng sẽ cần một sự lột xác hoàn toàn mới để có thể tiếp tục tồn tại và bước sang một giai đoạn mới của quá trình cạnh tranh. Điều này đòi hỏi sự thay đổi tổng thể trong nhận diện thương hiệu, không chỉ là sự thay đổi về thẩm mỹ tiếp thị như màu sắc, biểu tượng hoặc khẩu hiệu (Muzellec và Lambkin, 2006) mà việc tái định vị thương hiệu phải được triển khai đồng bộ ở tất cả các chính sách của chiến lược marketing hỗn hợp với nguyên tắc lấy khách hàng là trọng tâm .

2.3. Lợi ích của tái định vị thương hiệu

Tái định vị thương hiệu đã được nhiều học giả nghiên cứu qua những bằng chứng thực nghiệm và cho thấy nó đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức.

Một tổ chức có thể nâng cao giá trị thương hiệu của mình sau khi thực hiện thành công việc tái định vị thương hiệu và cho phép tổ chức thu hút khách hàng mới cũng như giữ chân khách hàng hiện tại (Chhabra & Sharma, 2014). Hơn nữa, việc tái định vị thương hiệu thành công có thể cho phép ngân hàng thu hút và giữ chân những nhân viên có năng lực và kỹ năng tốt. Khi chiến lược tái định vị thương hiệu thành công có thể giúp hồi sinh giá trị của ngân hàng trên thị trường, củng cố vị thế của ngân hàng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai một cách hiệu quả (Merrilees & Miller, 2008). Tái định vị thương hiệu được triển khai kịp thời có thể giúp củng cố mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng (Muzellec & Lambkin, 2006). Grimm (2005) nhấn mạnh rằng hình ảnh thương hiệu mới sẽ thu hút khách hàng mới và giúp ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Cần nhận thức rõ việc tái định vị thương hiệu rất tốn kém về thời gian và nguồn lưc. Hơn nữa, có ít thành công hơn thất bại đã được ghi nhận. Tuy nhiên, theo Petburikul, (2009) động lực chính đằng sau việc tái định vị thương hiệu đối với các ngân hàng là nhu cầu gửi một thông điệp rõ ràng đến thị trường rằng ngân hàng đã được hồi sinh và chuyển đổi để hoạt động tốt hơn.

3. Thực tế triển khai tái định vị thương hiệu tại một số NHTM

3.1. VIB

Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam (VIB) bắt đầu đi vào hoạt động ngày 18/9/1996. Từ năm 1996 đến năm 2008, VIB sử dụng logo cũ và không tạo được dấu ấn đặc biệt nào trong tâm trí khách hàng. Các khách hàng thường nhầm lẫn VIB là một ngân hàng nước ngoài chứ không phải là NHTM của Việt Nam dù thị trường mục tiêu mà VIB hướng tới là các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNNVV) và khách hàng cá nhân. Đến năm 2009, VIB đã triển khai thành công chiến lược tái định vị toàn diện. Những dấu ấn thương hiệu mạnh mẽ nhất mà chiến lược tái định vị đem lại cho VIB là hình ảnh ấm áp, đẹp mắt và thân thiện của logo; tính thống nhất cao trong cách bài trí các chi nhánh giao dịch trong hệ thống và sự thay đổi mạnh mẽ trong phong cách phục vụ của nhân viên. VIB đã triển khai một chương trình đào tạo đến tất cả nhân viên từ thông điệp thương hiệu, vị trí thương hiệu muốn xác lập đến tầm nhìn thương hiệu.

 Chiến lược tái định vị thương hiệu của VIB được triển khai thông qua các chính sách của chiến lược marketing hỗn hợp bao gồm:

Chính sách sản phẩm

VIB tập trung phát triển danh mục sản phẩm ngân hàng bán lẻ đa dạng, hấp dẫn cho các khách hàng cá nhân và DNNVV. Nhiều sản phẩm hấp dẫn đã được giới thiệu ra thị trường như căn nhà lập nghiệp, căn nhà tích luỹ, cho vay tiểu thương chợ, cho vay cá nhân kinh doanh, một số sản phẩm thẻ nhiều tiện ích, hay sản phẩm nguồn vốn phục vụ nhu cầu dân cư, triển khai chương trình RDF (dự án tài chính nông thôn)... Lần đầu tiên, VIB đã thiết kế các gói sản phẩm hỗ trợ sản xuất cho nông dân, cá nhân hộ gia đình, doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ, thu hút được sự quan tâm rất lớn từ phía khách hàng. Các loại sản phẩm dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế, các sản phẩm thẻ, sản phẩm đầu tư  được thiết kế ngày càng đa dạng.

Chính sách lãi suất

VIB đa dạng hoá mức lãi suất công bố theo các sản phẩm cung cấp điều chỉnh theo biên độ phù hợp với điều kiện thị trường. VIB chú trọng việc thực thi một chính sách lãi suất hợp lý, mang tính cạnh tranh cao nhưng không làm giảm lợi nhuận của Ngân hàng.

 Chính sách phân phối

VIB không ngừng mở rộng mạng lưới khiến số lượng chi nhánh và phòng giao dịch đạt đến con số 160 năm 2011. Với  mạng lưới phòng giao dịch trải rộng đến xã, thị trấn đây là điều kiện thuận lợi để VIB phát triển dịch vụ thanh toán, quản lý vốn cho khách hàng, huy động vốn và cho vay…. Số lượng máy ATM và máy POS không ngừng gia tăng, đạt 191 máy ATM và 2600 máy POS vào năm 2011.

Chính sách xúc tiến hỗn hợp

VIB tích cực áp dụng đa dạng các biện pháp quảng bá thương hiệu trên các phương tiện truyền thông - báo chí bằng việc cho in logo biểu tượng lên bao bì, bút, túi đựng quà và quà tặng như cốc, áo mưa; tặng các món quà có giá trị khác nhau cho khách hàng tại các chi nhánh, phòng giao dịch; phát tờ rơi;  bố trí pano, áp phích ở những vị trí đông dân cư; tổ chức sự kiện và thực hiện nhiều hoạt động tài trợ đầy ý nghĩa như: đi bộ quyên góp tiền ủng hộ trẻ em bị xơ hóa cơ đen-ta, ủng hộ nạn nhân sập nhịp dẫn cầu Cần Thơ, ủng hộ xây dựng bệnh viện cho người nghèo tỉnh Kiên Giang, ủng hộ Quỹ phẫu thuật Vì nụ cười trẻ em – Operation Smile, ủng hộ đồng bào lũ lụt tỉnh miền Trung... tài trợ chương trình Nhà Ngân hàng tương lai của Học viện Ngân hàng, tài trợ chương trình Rạng danh đất Việt...

VIB cũng tổ chức nhiều đợt khuyến mại lớn như miễn phí phát hành thẻ VIB values, quà tặng khi gửi tiết kiệm và mở tài khoản…, triển khai nhiều hoạt động xúc tiến bán khác như quay số thưởng trúng vàng, bốc thăm trúng thưởng với VIB chip Mastercard, giảm giá 10 triệu cho chủ thẻ tại White palace, kết hợp cùng Việt Nam Airline giảm giá và tặng thưởng dặm bay cho khách hàng thanh toán bằng thẻ nội địa VIB Values và ngân hàng trực tuyến VIB4U.

 Quản lý yếu tố con người

Phát triển công tác đào tạo đội ngũ cán bộ trình độ cao. VIB đã tổ chức nhiều khoá đào tạo cán bộ trong nước cũng như đưa cán bộ đi tập huấn tại nước ngoài. Ngoài ra, VIB đã quan tâm đào tạo các kỹ năng mềm cho nhân viên giao dịch nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của ngân hàng.

Quy trình cung ứng dịch vụ

VIB quan tâm đổi mới phong cách phục vụ, giao tiếp của nhân viên ngân hàng; Xây dựng và phát triển văn hóa bán hàng, hoàn thiện việc chuyển đổi mô hình bán hàng và dịch vụ mới trên toàn hệ thống; Triển khai các công cụ đo lường chất lượng dịch vụ khách hàng thông qua chương trình khách hàng bí mật, khảo sát khách hàng và đo lường dịch vụ khách hàng nội bộ. 

Cơ sở vật chất và công nghệ

VIB đã tiến hành xây dựng mới và hoàn thiện công nghệ hạ tầng, đầu tư mạnh mẽ về mảng công nghệ thông tin, nâng cấp tính bảo mật và ổn định cho hệ thống ngân hàng điện tử, mạng nội bộ. Mở rộng và đầu tư mạnh vào cơ sở vật chất tại các chi nhánh, PGD của VIB theo mô hình kinh doanh dịch vụ mới đạt tiêu chuẩn quốc tế, mở rộng mạng lưới nhằm giúp khách hàng dễ dàng hơn trong việc giao dịch với VIB, với không gian thiết kế hiện đại, đạt chuẩn quốc tế nhằm mang lại cảm giác tiện nghi, thoải mái cho khách hàng khi đến giao dịch tại các chi nhánh VIB.

3.2. DBS

DBS được thành lập ngày 16/7/1968 với tên gọi là The Development Bank of Singapore Limited bởi chính phủ Singapore nhằm mục đích cung cấp các khoản vay và viện trợ tài chính cho các ngành sản xuất & chế tạo và ngành công nghiệp của Singapore. DBS là một tập đoàn dịch vụ tài chính và Ngân hàng đa quốc gia hiện có khoảng 100 chi nhánh tại Singapore là ngân hàng lớn nhất châu Á-Thái Bình Dương với tổng giá trị vốn hóa là 10.942 tỷ đô la Singapore (2020).

Xuất phát điểm là một ngân hàng địa phương ở Singapore, bị rất nhiều lời phàn nàn từ chính khách hàng của mình. Với những bước tiến mạnh mẽ, chắc chắn trong hành trình tái định vị trở thành ngân hàng số từ năm 2014, DBS đã đạt được nhiều kết quả xuất sắc, và được nhiều giải thưởng trong đó có “Ngân hàng số tốt nhất thế giới 2018” (The best digital bank in the world 2018) do Euromoney bình chọn.

Mục tiêu của chiến lược tái định vị mà DBS hướng tới gồm: Xây dựng DNA về công nghệ; Phát triển các kỹ năng quan trọng mới nổi (như Agile, cloud); Tăng cường tốc độ (velocity và Gia tăng tiết kiệm chi phí từ công nghệ. Sau 4 năm triển khai, DBS đã để lại những dấu ấn của quá trình tái định vị bao gồm:

Điện toán đám mây (CLOUD)

Là một ngân hàng quen với văn hóa cẩn trọng, sợ rủi ro, DBS ứng dụng cloud dạng kết hợp (hybrid), tức là kết hợp và chuyển dịch dần từ xây dựng điện toán đám mây nội bộ (private cloud), chứng minh giá trị, hiệu quả, rồi từng bước áp dụng điện toán đám mây bên ngoài (public cloud) (tức là do các đơn vị bên ngoài cung cấp như AWS - Amazon Web Services, Office 365...). Về mặt kiến trúc, DBS làm rõ sự khác biệt kiến trúc truyền thống với kiến trúc cho điện toán đám mây trong các ứng dụng, nền tảng và phần cứng.

An ninh bảo mật (SECURITY) 

Trọng tâm của an ninh bảo mật tại DBS là tập trung vào việc dự báo, cảnh báo một cách chủ động. Trong cả hành trình này, DBS cũng đánh giá thường xuyên tiến độ và các mục tiêu chuyển đổi về công nghệ, và tập trung nhiều hơn vào việc xây dựng công nghệ số, như:

- Xây dựng hệ thống ngân hàng lõi (core banking systems)

- Giải quyết vấn đề năng lực xử lý (capacity issues)

- Xây dựng các kênh số hóa và kết nối

- Phát triển nền tảng ngân hàng số (digibank)

- Xây dựng hạ tầng và mạng lưới thế hệ tiếp theo 

- Bắt đầu hành trình điện toán đám mây GanDalf.

Khách hàng là trọng tâm

Một trong những chuyển biến mạnh mẽ của DBS trong mảng khách hàng là chuyển từ tập trung vào sản phẩm sang lấy khách hàng làm trọng tâm. Năm 2009, họ đứng cuối trong bảng xếp hạng về trải nghiệm khách hàng tại Singapore. DBS đưa ra rất nhiều sáng kiến, cải tiến như chương trình RED (Tôn trọng - Respectful, Dễ dàng sử dụng - Easy to Deal with, Phụ thuộc - Dependable), PIEs, Lean IT,... DBS đã tạo ra được hiệu quả cao, tiết kiệm thời gian và công sức cho khách hàng cũng như chính nhân viên của mình: tiệt kiệm hàng triệu giờ chăm sóc khách hàng, hàng triệu giờ năng suất nội bộ cho nhân viên, và đưa DBS đứng đầu trong khảo sát đó tại Singapore năm 2017.

4. Bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam

Tái định vị thương hiệu là một quá trình dài, có thể phải mất đến 3-5 năm mới có thể đúc kết là thành công hay không. Tuy nhiên sau hơn 7 năm triển khai chiến lược tái định vị thương hiệu, kết quả nghiên cứu trên cho thấy sự thay đổi tích cực đã thổi luồng sinh khí mới vào hoạt động của hai ngân hàng, góp phần quan trọng giúp VIB và DBS nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn mới. Từ trải nghiệm của hai ngân hàng sau quá trình tái định vị thương hiệu có thể rút ra những bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam như sau:

Thứ nhất, trong quá trình tái định vị thương hiệu, các ngân hàng cần thường xuyên đánh giá những thay đổi trong hành vi của khách hàng, những trải nghiệm dịch vụ mà khách hàng nhận được, kết hợp với đánh giá thực trạng hoạt động ngân hàng, từ đó lựa chọn phương pháp  tái định vị thương hiệu ngân hàng phù hợp: tái định vị toàn bộ hay tái định vị một phần. 

Thứ hai, thương hiệu là tổng thể những trải nghiệm, mối quan hệ, thông điệp và sự tương tác giữa ngân hàng và khách hàng. Do đó, việc tái định vị thương hiệu phải đảm bảo rằng bộ nhận diện thương hiệu mới phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của khách hàng.

Thứ ba, cần xác định rõ ngân sách dành cho chiến lược tái định vị bởi chiến lược này cần triển khai trong quá trình lâu dài, trên phạm vi rộng gồm tất cả các chi nhánh của ngân hàng nên chi phí đầu tư thường rất lớn. Do vậy, các ngân hàng cần bám sát vào ngân sách dành cho chiến lược tái định vị thương hiệu để xác định mục tiêu và hình thành chiến lược phù hợp.

Thứ tư, việc hình thành và phát triển văn hóa tổ chức của toàn thể cán bộ nhân viên trong tổ chức là một trong những chìa khóa thành công trong việc ứng dụng công nghệ số trong ngân hàng và cũng là một trong những cách giảm chi phí đầu tư trong hoạt động ứng dụng công nghệ số.

Thứ năm, cam kết của ban lãnh đạo cao nhất trong ngân hàng trong việc dẫn dắt và theo đuổi chiến lược tái định vị thương hiệu cần được xác định một cách đồng bộ và nhất quán. Ngân hàng nên xây dựng các mục tiêu và chiến lược rõ ràng, duy trì việc kiểm soát quá trình tái định vị thương hiệu để đảm bảo rằng có đủ nguồn lực để thực hiện một cách hiệu quả.

Tài liệu tham khảo

- Chhabra, N. L. & Sharma, S. (2014). Employer branding: strategy for improving employer attractiveness. International Journal of Organizational Analysis, 22 (1), 48 –60.

- Grimm, P.E. (2005). Ab components’ impact on brand preference. Journal of Business Research, 58 (4), 508-517.

- Le, A.N.H. & Cheng, J.M.S. Kuntjara, H. & Lin, C.T. (2014). Corporate rebranding and brand preference: Brand name attitude and product expertise as moderators. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 26 (4), 602 – 620.

- Merrilees, B. & Miller, M. (2008). Principles of corporate rebranding. European Journal of Marketing, 42 (5/6), 537 – 552.

- Muzellec, L. & Lambkin, M. (2006). Corporate rebranding: destroying, transferring or creating brand equity? European Journal of Marketing, 40 (7/8), 803 – 824.

- Paul temporal (2010). Advanced Brand Management: Managing Brands in a Changing World., NXB John Wiley & Son.

- Petburikul, K. (2009). The Impact of Corporate Re-branding on Brand Equity and Firm Performance. RU International Journal, 3(1), 155 – 172.

- Sengupta, S. (2005), Brand Positioning, NXB McGraw Hill

- Websites của VIB, DBS

Bài đăng trên Tạp chí Thị trường Tài chính Tiền tệ số 12 năm 2021

TS. Đặng Thị Thu Hằng