Những lựa chọn làm nên sức mạnh Intimex trong hành trình 20 năm

Không chờ hàng về mới trả tiền

Một trong những thay đổi quan trọng trong cách làm của Intimex diễn ra ngay trong những năm đầu sau cổ phần hóa.

Theo ông Đỗ Hà Nam, Chủ tịch HĐQT Intimex Group, trước đây doanh nghiệp thường ứng trước tiền cho các đại lý, sau đó chờ hàng được giao. Cách làm này khiến quá trình thu mua phụ thuộc nhiều vào hệ thống trung gian.

Intimex lựa chọn một cách tiếp cận khác: khi hàng hóa của nông dân được đưa vào kho, doanh nghiệp thanh toán ngay.

Với một doanh nghiệp có nguồn vốn hạn chế ở thời điểm đầu, đây không phải lựa chọn dễ dàng. Nhưng đổi lại, cách làm này tạo ra sự tin cậy trực tiếp với người cung cấp nguyên liệu.

Trong ngành nông sản, niềm tin ở khâu thu mua có thể quyết định khả năng duy trì nguồn hàng. Khi người nông dân tin rằng hàng được mua đúng cam kết và tiền được thanh toán nhanh, doanh nghiệp có điều kiện hình thành mối quan hệ dài hạn thay vì chỉ giao dịch theo từng mùa vụ.

Từ lựa chọn trong cách mua hàng, Intimex từng bước tạo dựng mạng lưới với người nông dân, đối tác và các tổ chức tín dụng. Đây cũng là một trong những nền tảng giúp doanh nghiệp tiếp tục mở rộng hoạt động trong những năm sau đó.

Một lựa chọn khác có tính chất đặc biệt trong quá trình phát triển của Intimex là tham gia mua lại những doanh nghiệp đang gặp khó khăn.

Nhìn bề ngoài, một nhà máy cũ, hoạt động kinh doanh thua lỗ hoặc một doanh nghiệp thiếu vốn có thể là khoản đầu tư nhiều rủi ro. Nhưng cách nhìn của Intimex không chỉ tập trung vào kết quả kinh doanh tại thời điểm mua lại.

Nếu doanh nghiệp vẫn còn đội ngũ nhân sự, vùng nguyên liệu, nhà máy, thị trường hoặc các mối quan hệ với khách hàng, những tài sản đó có thể trở thành nền tảng để phục hồi.

Với cách tiếp cận này, Intimex đưa vốn, phương thức quản lý và niềm tin vào những đơn vị gặp khó khăn, từng bước ổn định hoạt động.

Không phải mọi giá trị của một doanh nghiệp đều nằm trên bảng cân đối kế toán. Trong lĩnh vực nông nghiệp, một nhà máy còn có thể gắn với vùng nguyên liệu, người lao động, khách hàng và một thị trường đã được xây dựng trong nhiều năm.

Việc khai thác những nguồn lực sẵn có thay vì xây dựng tất cả từ đầu giúp Intimex mở rộng hệ thống nhanh hơn. Đồng thời, cách làm này tạo thêm công suất sản xuất, duy trì việc làm và giúp các đơn vị được đầu tư có cơ hội phục hồi.

Bước vào gạo để giảm phụ thuộc mùa vụ

Cà phê là một trong những ngành hàng quan trọng trong quá trình phát triển của Intimex. Tuy nhiên, doanh nghiệp không dừng lại ở một ngành hàng.

Việc bước vào lĩnh vực gạo là một lựa chọn nhằm mở rộng hoạt động trong nông nghiệp và tạo sự cân bằng giữa các mùa vụ.

Ba năm đầu tham gia ngành gạo được Intimex đánh giá là giai đoạn khó khăn. Doanh nghiệp phải đầu tư, học hỏi và từng bước chuẩn hóa hoạt động. Sau quá trình đó, gạo trở thành một mảng quan trọng trong hệ thống kinh doanh nông sản.

Sự đa dạng này tạo ra một lợi thế đáng chú ý đối với doanh nghiệp hoạt động trong ngành hàng chịu ảnh hưởng lớn của mùa vụ.

Khi mùa cà phê kết thúc, nguồn lực và dòng tiền có thể chuyển sang phục vụ hoạt động thu mua gạo. Khi một ngành hàng gặp khó khăn, các ngành hàng khác có thể tạo thêm điểm tựa.

Đây không đơn thuần là mở rộng danh mục kinh doanh, mà còn là cách doanh nghiệp phân tán rủi ro trong một lĩnh vực thường xuyên chịu tác động từ thời tiết, mùa vụ và biến động giá quốc tế.

Trong thương mại nông sản, khả năng thích ứng giữa các ngành hàng vì thế có thể trở thành một dạng “sức chống chịu” của doanh nghiệp.

Trong quá trình mở rộng ra thị trường quốc tế, Intimex từng đặt câu hỏi về cách một doanh nghiệp Việt Nam có thể cạnh tranh ở quy mô toàn cầu.

Một cuộc trao đổi với ông Bent Bernhard Dietrich, nhà sáng lập kiêm CEO Hamburg Coffee Company, đã để lại cho lãnh đạo Intimex một góc nhìn đáng chú ý.

Khi được hỏi làm thế nào Intimex trở thành một trong những doanh nghiệp xuất khẩu cà phê hàng đầu thế giới, câu trả lời không bắt đầu bằng mục tiêu phải đứng số một. Thay vào đó, doanh nghiệp cần làm tốt nhất công việc của mình ở từng giai đoạn.

Đây là một cách tiếp cận đáng chú ý trong thương mại quốc tế, nơi doanh nghiệp thường xuyên phải đối mặt với những biến động nằm ngoài khả năng kiểm soát như thời tiết, dịch bệnh, mất mùa, thay đổi chính sách hay biến động nhu cầu.

Một doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch nhưng không thể kiểm soát toàn bộ thị trường. Do đó, năng lực thích ứng trở thành một phần của năng lực cạnh tranh.

Từ xuất khẩu cà phê nhân sang chế biến sâu

Một quyết định có mức độ rủi ro cao hơn được Intimex đưa ra khi đầu tư vào lĩnh vực cà phê hòa tan.

Ở thời điểm đó, Intimex đã có vị thế lớn trong xuất khẩu cà phê nhân. Việc đầu tư thêm vào chế biến sâu đồng nghĩa doanh nghiệp phải bỏ ra nguồn vốn lớn và bước vào lĩnh vực có yêu cầu cao hơn về công nghệ.

Tổng vốn đầu tư nhà máy khoảng 600 tỷ đồng.

Câu hỏi đặt ra là: nếu Việt Nam có lợi thế lớn về sản xuất và xuất khẩu cà phê, tại sao phần giá trị gia tăng cao hơn lại không được tạo ra ngay trong nước?

Từ câu hỏi đó, Intimex lựa chọn đi sâu hơn vào chuỗi giá trị.

Từ đại dịch COVID-19, sau đó trở thành một phép thử ngoài dự kiến. Khi các chuyên gia nước ngoài phải trở về nước, nhà máy với hệ thống tự động hóa phức tạp đứng trước nguy cơ gặp khó khăn trong vận hành. Đội ngũ kỹ thuật của Intimex phải tự nghiên cứu, học hỏi và làm chủ hệ thống.

Giai đoạn 2 của nhà máy được hoàn thành, nâng công suất lên khoảng 10.000 tấn/năm.

Với Intimex, bài học quan trọng không chỉ là có thêm một nhà máy chế biến sâu, mà còn là việc hình thành đội ngũ kỹ thuật đủ năng lực làm chủ công nghệ.

Một lựa chọn đầu tư vì vậy có thể tạo ra nhiều lớp giá trị: sản phẩm có giá trị gia tăng cao hơn, năng lực sản xuất mới và nguồn nhân lực có trình độ cao hơn.

Khi những lựa chọn tạo thành một hệ thống

Nhìn riêng lẻ, thanh toán nhanh cho nông dân, mua lại doanh nghiệp khó khăn, bước vào ngành gạo, đa dạng hóa ngành hàng hay đầu tư nhà máy cà phê hòa tan đều là những quyết định khác nhau.

Nhưng đặt trong hành trình 20 năm, các lựa chọn này tạo thành một logic phát triển tương đối rõ.

Từ khâu thu mua, Intimex xây dựng quan hệ với người cung cấp nguyên liệu. Từ việc mở rộng và M&A, doanh nghiệp tăng năng lực sản xuất và mạng lưới hoạt động. Từ đa dạng hóa ngành hàng, doanh nghiệp giảm bớt phụ thuộc vào mùa vụ. Từ đầu tư chế biến sâu, doanh nghiệp tìm cách giữ lại nhiều hơn phần giá trị trong chuỗi.

Điểm chung của những lựa chọn này là Intimex không chỉ tìm cách bán nhiều hàng hơn, mà từng bước xây dựng những năng lực nằm phía sau hoạt động xuất khẩu.

Đây cũng là vấn đề mà nhiều doanh nghiệp nông nghiệp Việt Nam phải đối mặt: lợi thế về sản lượng có thể tạo ra kim ngạch lớn, nhưng để tăng giá trị và duy trì sức cạnh tranh dài hạn, doanh nghiệp cần kiểm soát tốt hơn chuỗi cung ứng, công nghệ, chế biến và thị trường.

Sau 20 năm, Intimex tiếp tục đứng trước những lựa chọn mới, từ chuyển đổi số, truy xuất nguồn gốc đến phát triển xanh và đáp ứng các tiêu chuẩn thương mại quốc tế.

Những lựa chọn của giai đoạn tiếp theo có thể khác với 20 năm đầu. Nhưng nguyên tắc cốt lõi vẫn là khả năng nhìn thấy cơ hội trong những vấn đề của thị trường, chấp nhận rủi ro có tính toán và biến từng quyết định kinh doanh thành một phần của năng lực cạnh tranh dài hạn.

Ngô Sang